La Fageda - niemożliwy jogurt na bazie dyscypliny

Czy przedsiębiorstwo społeczne zatrudniające osoby z chorobami umysłowymi może konkurować z międzynarodowymi koncernami? Próbuje to robić katalońska La Fageda.

Cristobal Colon ubrany jest trochę staroświecko, ma białą, gęstą brodę i siwe, kręcone włosy. Pali papierosy, nosi okulary, mówi z charyzmą, energicznie. Trzydzieści lat temu wraz z żoną założyli w Katalonii kooperatywę, która dziś konkuruje z międzynarodowymi koncernami produkującymi jogurt: La Fagedę.

Pracuje tu niemal trzysta osób w tym sto sześćdziesiąt z niepełnosprawnością lub chorobą umysłową. Mają pięćset krów, prawie codziennie rodzi się nowa. Rok temu zaczęli produkować marmoladę: z cukinii, cebuli, pomidorów, papryki, truskawek, pomarańczy, jabłek. Twierdzą, że jest najlepsza na świecie. I nie jest to wykluczone.

Kooperatywa, którą odwiedza prezydent

La Fagedę znają w Katalonii niemal wszyscy, to kultowe miejsce, obowiązkowy kierunek szkolnych i rodzinnych wycieczek z Barcelony, Girony a nawet Valencji. Kooperatywę podziwiał prezydent, odwiedzają ją szefowie banków i wielkich firm, dziennikarze z całego świata. Co jakiś czas urządzane są spotkania pt. „Dzień w La Fageda“ dla wszystkich, którzy chcieliby dowiedzieć się czegoś więcej o kooperatywie.

Jedno z nich, odbyło się 18 października 2013 roku. Wzięło w nim udział dwadzieścia osób. Po kooperatywie oprowadzał gości jak zawsze sam Cristobal Colon. Zjedli razem śniadanie, obejrzeli oborę, fabrykę jogurtów i marmolady, rozmawiali.
– La Fageda wzięła się z pasji mojej i mojej żony, i innych ludzi, którzy do nas dołączyli. To jest taka pasja, że budzisz się rano i od razu wstajesz, nie możesz się doczekać, kiedy już będziesz mógł zaczął pracować. Życie bez pasji w ogóle jest do niczego – mówi Cristobal. Co chwilę wtrąca żart, ani na chwilę nie siada, kiedy mówi – patrzy w oczy, gestykuluje, tłumaczy, szczerze i bezpośrednio.

Kilka razy powtarza, że podstawą powodzenia firmy jest jej ekonomiczna rentowność, biznesplan. – I czasem serce pęka, ale jeśli z obliczeń wynika, że nie, to nie. Chcielibyśmy mieć na przykład autobus dla pracowników, którzy mieszkają w Olocie, ale nas na to nie stać, więc go nie mamy i tyle... – mówi Colon.

Kolejna rzecz, którą podkreśla: każda sytuacja jest inna, nie ma czegoś takiego jak uniwersalne reguły dla wszystkich.

– Ja chciałem założyć firmę, dzięki której stworzę miejsca pracy dla różnych ludzi, taką w której jednak wszyscy będą równie odpowiedzialni za rezultat działań i wysiłków. Dlatego kooperatywa wydała mi się najlepszym rozwiązaniem. Dzisiaj, kiedy jest nas trzysta osób, to przestaje mieć sens i działa już tylko dlatego, że nie działa jak kooperatywa. Może lepiej tego nie publikować – żartuje.

– Dlatego stworzyliśmy przy kooperatywie dwie fundacje i instytucję tzw. patronatu, czyli zaufanej grupy ludzi, specjalistów, którzy mogą podejmować trafne decyzje np. związane ze strategicznymi kwestiami rozwojowymi. Teraz głosowanie w gronie trzystu osób nie jest problemem, bo jestem ja, ludzie mi ufają i łatwo mi ich przekonać. Ale mam już sześćdziesiąt kilka lat i za chwilę mnie tu nie będzie. Wtedy przyda się „patronat“ – mówi Colon.

Decyzje z żołądka

La Fageda powstała w 1982 roku. I od początku, mimo że pomysł sam w sobie był innowacyjny i nieco szalony – miała szczęście.

– Zakochałem się w tutajszym lesie i bardzo chciałem tutaj założyć naszą kooperatywę. Kupiliśmy działkę, zagospodarowaliśmy ją. Rok później założono tu rezerwat przyrody. Gdybyśmy zwlekali z pomysłem kilka miesięcy dłużej, być może La Fageda nie byłaby dziś La Fagedą – opowiada Cristobal Colon.

Spotkanie przeniosło się do ogrodu. Dwadzieścia osób siedzi pod drzewami, na środku bawi się piękny, czarny kot. Z tyłu, za plecami Cristobala rozciąga się wielka polana oraz obrośnięte kolorowymi drzewami wzgórze – jeden z brzegów doliny. W oddali słuchać muzykę poważną – Jan Sebastan Bach – to od krów. Słuchanie muzyki podobno dobrze wpływa na ich nastrój – więc w La Fageda codziennie jej słuchają. Zgodnie z zasadą, że szczęśliwa, czysta, zaopiekowana dobrze krowa daje lepsze mleko.

– Czy robicie coś w rodzju balansu społecznego? – pyta Jordi, niewysoki mężczyzna z siwymi włosami. Jego żona i córka chorują na schizofrenię, Jordi nie ma pracy. Myśli o tym, aby założyć przedsiębiorstwo społeczne.

– Tak, ale robimy to przede wszystkim dla siebie, dla naszej własnej informacji – odpowiada Cristobal. – Z naszej perspektywy najważniejszy jest bilans ekonomiczny. Nigdy w żadnych negocjacjach biznesowych nie stosowaliśmy argumentu niepełnosprawności naszych pracowników. Produkujemy po prostu naturalny, ekologiczny, smakowo i jakościowo najlepszy na świecie jogurt – i to jest argument numer jeden. A to, że przy okazji walczymy z wykluczeniem, to wartość dodatkowa, która przysparza nam klientów o tyle, o ile nie stawiamy jej na pierwszym miejscu. Nie chcemy prosić o pomoc. My mamy naprawdę konkurencyjny produkt do zaoferowania – tłumaczy Cristobal.

– Nie wiem, czy taka strategia byłaby najlepsza w wypadku każdego projektu czy firmy. Każdy musi decydować sam, kierując się uczuciem w żołądku – dodaje.
Każdy z uczestników zapłacił po sześćdziesiąt euro za osiem godzin spędzonych w La Fageda – ze śniadaniem, obiadem, wycieczką po oborze, ogrodzie, mini fabryce marmolady, projekcją filmową. – Myślałem, że to będzie lekcja prowadzenia społecznego biznesu, że poznam jakieś ekonomiczne tricki czy sztuczki – a to coś w rodzaju wykładu na temat filozofii życia. Ale w ogóle nie narzekam – mówi Francois, który przyjechał tu z Francji. – Kolejny „Dzień w La Fageda“ zaplanowano na styczeń – szepcze w pewnym momencie Albert Riera, odpowiedzialny za wizerunek firmy. – Wszystkie czterdzieści miejsc jest już zarezerwowanych – nie ukrywa dumy.

Dziewczynka z lasu

W La Fageda każdy ma imię – to pierwsza rzecz, jaka rzuca się w oczy osobom z zewnątrz. Każdy pracownik ma swoją historię, i to niezależnie od tego, czy należy do grupy „profesjonalistów“ – czyli tych, którzy nie mają papierów na swoją niepełnosprawność (jak żartuje Colon), czy też do grupy „niepełnosprawnych“, którzy takie papiery mają.

Wśrod tych ostatnich jest Rosario Farga, starsza, uśmiechnięta pani, wytrawna specjalistka od obierania ziemniaków i mycia samochodów osobowych. Wiele lat temu Rosario i jej małego brata znalazł w lesie taksówkarz. Nie wiadomo, ile czasu dzieci błąkały się w lesie, Rosario pamięta, że jedli zioła i rośliny, spali pod drzewami.

U dziewczynki stwierdzono zaburzenia rozwojowe i niepełnosprawność umysłową i kolejne lata swojego życia spędziła w szpitalu psychiatrycznym w Salt, w mało humanitarnych warunkach. Rosario próbowała jednak na swój własny, intuicyjny sposób odzyskać godność – pracując: pomagała pielęgniarkom, ścieliła łóżka, obierała ziemniaki i cebulę w kuchni. Kiedy kończyła pracę w szpitalu, stała w drzwiach szpitala i oferowała wizytującym umycie samochodu – za pięć peset od sztuki. Niewiele osób było w stanie oprzeć się tej ofercie.

W szpitalu w Salt Rosario poznała młodego psychologa Cristobala Colon, który prowadził badania nad terapeutycznym wpływem pracy. Od 1991 roku, jako jedna z pierwszych „nie zdrowych“ osób zaczęła pracować w La Fageda i szybko stała się osobą rozpoznawaną w całym Olot. Między innymi ze względu na zamiłowanie do zarabiania pieniędzy oraz ich oszczędzania.

Rosario potrafi wejsć do kawiarni i poprosić o „kawę za 50 centów“ – kiedy wiadomo, że normalna cena to ponad 1 euro. Jeśli nie chce zapłacić więcej niż 50 centów, a obsługa baru protestuje – Rosario rozkłada bezradnie ręce i mówi, że nie ma. Kelnerzy się przyzwyczaili. Rosario żyje na tyle intensywnie, na ile pozwala zatrudnienie w La Fageda – uczestniczy w imprezach, wyjazdach, spotkaniach, pracuje, jakiś czas temu odnalazła brata. Jej historię opisano w książce pt. La Fageda. Historia Biznesowego Szaleństwa Społecznego ale Rentownego, wydanej w 2012 roku z okazji trzydziestolecia kooperatywy.

– Historia tej kobiety, która pewnego dnia mogła porzucić absurdalną egzystencję w szpitalu psychiatrycznym i stała się członkiem wielkiej rodziny, jaką jest zespół pracowników La Fageda, stanowi z pewnością najlepszy dowód na to, że kooperatywa jest projektem, który „ma sens“ – kończy opowieść o Rosario Farga, autorka książki Dolors Gonzalez.

Społeczna strategia marketingowa

La Fageda funkcjonuje według prostych, jasno określonych zasad, jej kręgosłupem jest wiara w terapeutyczne oddziaływanie pracy, przekonanie o tym, że jest ona warunkiem i narzędziem rozwoju poczucia godności, szacunku do samego siebie, samodzielności.

Pasja, jaką dzielą Cristobal Colon i Carme Jorda, jego żona oraz wszyscy inni pracownicy kooperatywy jest tworzeniem stabilnych miejsc pracy dla tych, którzy szczególnie potrzebują ukonstytuowania, zaznaczenia swojej godności i prawa do życia w społeczeństwie. Na początku nikt z założycieli nie miał pojęcia, jak się dokładnie robi jogurt, marmoladę czy lody – liczył się cel.

Specyficzny charakter ma także strategia marketingowa firmy. Mówiąc krótko – napędzają ją te same wartości, które skłądają się na sens jej istnienia. Wchodząc do La Fageda – stajesz się kimś. Pierwsza rzecz, o którą cię ktoś spyta, to jak masz na imię. I czujesz, że masz prawo tam być bez względu na to, kim jesteś. Nie ma lepszych i gorszych, nie ma szefów i podwładnych w korporacyjnym znaczeniu tych słów, wszyscy mają podobny cel, a drzwi spółdzielni otwarte są dla wszystkich zainteresowanych.

Podejście do pracowników dobrze ilustruje system motywacyjny. Co tydzień o określonej godzinie spotykają się szefowie poszczególnych działów – aby nie było problemu ze spóźnieniami, spotkanie poprzedzone jest wspólnym śniadaniem. Śniadanie jest prima sort, kto lubi słabo wysmażoną tortillę – dostanie słabo wysmażoną. Kto ma ochotę na ciasto z poprzedniego dnia – dostanie ciasto. Kto się spóźni na śniadanie – jego problem. Kończy się punktualnie o 10.00.

– Nie każdy się w kooperatywie odnajduje jednakowo dobrze. Zdarzają się zwolnienia – zapewnia jednak Cristobal. La Fagedę przyjemnie odwiedzić, z zachwytem opowiada się o niej znajomym – i to zdaje się być główny motor spółdzielczego marketingu. Uczestnicy „Dnia w La Fageda“ nie jedli obiadu sami. Przy dwóch długich stołach dołączyli do nich pracownicy firmy, którzy odpowiadali na wszelkie pytania.

Przejrzystość, otwartość, jasne granice i żelazna dyscyplina jeśli chodzi o cele i priorytety – przynoszą niesamowity skutek. La Fageda jest jedną z najlepiej rozpoznawanych marek w Katalonii. To marka lokalna, wpisana w krajobraz i społeczność, w której istnieje. Dziś La Fageda zaopatruje w jogurty wszystkie szpitale w Katalonii, Uniwersytet w Barcelonie i całą masę innych urzędów.

Kiedy „Dzień w La Fageda“ się kończy – jego uczestnicy są ze sobą zaprzyjaźnieni. Mają często podobne doświadczenia życiowe, wspólne zainteresowania, podobne problemy. Większość z nich to osoby, które szukają w życiu czegoś więcej, niż zwykłej pracy. Szukają pomysłu na siebie. Jeszcze ostatnie spojrzenie na minifabrykę marmolady (Nie mieliśmy funduszy na tę inwestycję więc przerobiliśmy stołówkę – mówi Cristobal), ogród, w którym rosną jabłka, truskawki, owoce, sklep, gdzie kupić można wszystko, co tylko wymyślono w La Fageda.

ekonomiaspoleczna.pl

Balans społeczny jako narzędzie tworzenia nowej ekonomii

Mierzenie wydajności i realnego wpływu ekonomii społecznej jest kluczowe dla jej rozwoju i rzeczywistej zmiany. Przyglądając się niektórym systemom ewaluacji można przy okazji nauczyć się wiele o tym, czym właściwie jest ekonomia społeczna na świecie.

XES czyli Xarxa d'Economia Solidaria (Sieć Ekonomii Solidarnej) ma swoją siedzibę w ECO’s Group w Barcelonie. Organizacja jest częścią ogólnoświatowej sieci RIPESS Intercontinental (Reseau Intercontinental pour la Promotion de l'Economie Sociale et Solidaire), której zadaniem jest promowanie ekonomii solidarnej i społecznej.
XES zajmuje się m.in. upowszechnianiem idei ewaluacji bilansu społecznego oraz rozwijaniem koniecznych do jego mierzenia narzędzi.  

Bilans jest konieczny do rozwoju nie tylko samego przedsiębiorstwa ekonomii solidarnej, ale także idei, która zgodnie z założeniami swoich twórców ma stać się pewnego dnia alternatywą wobec ustroju kapitalistycznego.

XES utrzymuje się ze składek członkowskich (każdy, kto oblicza swoją efektywność za pomocą narzędzi XES, płaci rocznie 130 euro) oraz z zewnętrznych dotacji. Do XES należą wszystkie organizacje działające w Eco’s Group, w sumie sieć zrzesza 100 różnych organizacji i 150 osób.

Jak można się zmierzyć?

„Social Balans” czyli „Balans Społeczny” (http://www.ensenyaelcor.org/) jest narzędziem mierzenia korzyści społecznych i ekologicznych towarzyszących aktywności ekonomicznej danej firmy. Narzędzie ma formę kwestionariusza zawierającego 33 wskaźniki, uszeregowane w 6 rozdziałach:

– demokratyczność, czyli np. stopień partycypacji pracowników firmy w procesach decyzyjnych. Musimy tu m.in. odpowiedzieć na pytanie, ilu pracowników bierze udział w przygotowywaniu planu strategicznego na następny rok. Chodzi o konkretną liczbę, dzięki której (korzystając z danych o ogólnej liczbie pracowników firmy) oblicza się odpowiedni procent;

– równość – dane dotyczące ilości kobiet i mężczyzn zatrudnionych w firmie na strategicznych stanowiskach, porównania ich zarobków. Według XES w przedsiębiorstwie ekonomii solidarnej zarobki osób na najwyższych i na najniższych stanowiskach nie powinny być nadmiernie zróżnicowane. Najlepiej opłacany manager nie powinien zarabiać więcej niż trzykrotność najniższego wynagrodzenia;

– zaangażowanie społeczne – autorzy Balansu przyglądają się aktywności przedsiębiorstwa na rzecz zmiany społecznej. W Katalonii objawia się ona między innymi czynnym wspieraniem (konkretnymi czynami, akcjami lub finansowo) organizacji zajmujących się prawami pracowniczymi czy lokatorskimi (jak np. PAH – Platforma de Afectados por La Hipoteca), a także innych przedsiębiorstw i ruchów społecznych;

– zaangażowane ekologiczne – dane na temat zużycia elektryczności, wody, papieru, firmowe zwyczaje dotyczące oszczędzania energii (choćby rodzaj stosowanych w firmie żarówek); – jakość warunków pracy – satysfakcja pracowników z atmosfery, w jakiej pracują, z wynagrodzenia, czasu pracy, tego jak jest ona zorganizowana. To swoisty test na „poziom zadowolenia” z pracy;

– jakość oferowanych usług – badania przeprowadzane niezależnie od firmy wśród jej klientów. Są oni proszeni o odpowiedź na 25 pytań określających jakość usług oferowanych przed przedsiębiorstwo.

Po co się mierzyć?

Sporządzenie bilansu wpływu społecznego pozwala przedsiębiorstwom ocenić skalę swoich działań i ich rzeczywistą wartość w oparciu o obiektywne kryteria zewnętrzne. Bilans ma pomóc nie tylko urealnić przedsiębiorstwo w jego społecznej wartości , ale także wykazać plusy i minusy jego działalności.

– Firma ma w ręku dokument w formie pdf, który pozwala jej udowodnić swoją społeczną odpowiedzialność i dzięki temu uwiarygodnić wśród potencjalnych współpracowników czy inwestorów – mówi Jordi Ribas.

W 2010 roku swój balans obliczyło 50 przedsiębiorstw ekonomii solidarnej, rok później było ich 43, teraz trwa zbieranie „zeznań” za rok 2012. Będzie ich prawdopodobnie koło 60. Pochodzą przede wszystkim z prowincji Barcelona.

Wiele przedsiębiorstw jest zainteresowanych obliczaniem balansu w przyszłości. Ci, którzy mają wątpliwości, obawiają się przede wszystkim konsekwencji niekorzystnego rezultatu. Dokument „Balansu Społecznego” jest jawny, firma, która odważy się go wykonać, musi liczyć się z upublicznieniem zawartych w nim informacji.
Inną przeszkodą według potencjalnych klientów XES jest brak czasu i pracowników, którzy wezmą na siebie zebranie danych i wykonanie koniecznych obliczeń. Niełatwym zadaniem jest także ocena jakości usług przedsiębiorstwa czyli zbieraniem opinii klientów, którzy nieraz nie chcą poświęcać czasu czy formułować ocen i opinii.

Opinie i wnioski

Z analizy wykonanych dotychczas balansów społecznych wynika, że w przedsiębiorstwach ekonomii solidarnej pracuje niemal tyle samo kobiet co mężczyzn, proporcje rozkładają się średnio 45/55 %. Kooperatywy zarządzane są niemal w 100% w sposób demokratyczny. Problemem jest jednak wielkość kooperatywy. Im więcej członków i im bardziej skomplikowane zagadnienia należy omawiać, tym trudniej przychodzi zachować się demokratycznie. Prawdziwe „schody” zaczynają się kiedy kooperatywa liczy więcej niż 60 członków. W gronie katalońskich przedsiębiorców społecznych trwają dyskusje, jak rozwiązać ten problem, aby mogła być zachowana zasada demokratyczności.

Fundacje są zarządzane w mało demokratyczny sposób, podobnie jak i stowarzyszenia. Te ostatnie przede wszystkim dlatego, że podobnie jak w wypadku kooperatyw, mają wielu członków i nie wszyscy angażują się w ich działalność jednakowo intensywnie.

Społeczna czy solidarna?

Krytyczne podejście wobec kapitalizmu odróżnia ekonomię solidarną od ekonomii społecznej, przynajmniej w warstwie teoretycznej, ideowej.

– Przedsiębiorstwa ekonomii solidarnej są niejako zobowiązane do działania na rzecz transformacji ustrojowej – obok celów ekonomicznych czy działalności społecznej firmy. – mówi Jordi Ribas, jeden z założycieli XES.

Podstawowe założenia XES zawarte są w Manifeście z listopada 2002 roku, podpisanym w Barcelonie. Wynika z niego, że działalność według zasad ekonomii solidarnej to raczej filozofia i styl życia niż sposób na aktywność gospodarczą.

Dbałość o dobro wspólne (jak choćby środowisko naturalne) zamiast nieustannego zwiększania zysków, współpraca zamiast rywalizacji, samo-zarządzanie i demokratyczna struktura firmy zamiast rządzących i rządzonych – to niektóre wytyczne działania przedsiębiorstw ekonomii solidarnej. Hasło kończące Manifest XES brzmi: „Aby ekonomia służyła ludziom! Inny świat jest możliwy”.

– Idea, definicje i zasady działania ekonomii solidarnej są w trakcie tworzenia. Co jednak zdecydowanie taką ekonomią nie jest? Fundacje finansowane przez wielkie koncerny, banki. Na przykład w Azji i niektórych krajach Europy terminem „przedsiębiorstwo społeczne” określa się fundacje będące tylko i wyłącznie elementem marketingowym firmy. Fundacja działa na rzecz walki z ubóstwem, a firma łamie wszelkie prawa pracowników. – tłumaczy Jordi Ribas.

Zdaniem Ribasa częścią ekonomii solidarnej są natomiast wszystkie zjawiska tzw. nieformalnej ekonomii – banki czasu, alternatywne waluty, wszystkie alternatywne rozwiązania ekonomiczne. – Ekonomia społeczna i solidarna to dynamiczny segment gospodarki, rozwija się w Hiszoanii w tempie 40% rocznie. – kończy Ribas.

Nowa ekonomia

Proces kształtowania i formalizowania ekonomii solidarnej rozpoczął się w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku. Pierwszy kongres na którym zaprezentowano rozwiązania, pomysły i idee odbył się w 1997 roku w Limie, w Peru i uczestniczyły w nim m.in. organizacje z Kolumbii, Meksyku, Quebecu i Francji.

Drugie spotkanie odbyło się cztery lata później w Quebecu pod hasłem „Przeciwstawić się i budować” (Resist and Build). Tam powstała m.in. Międzynarodowa Komisja Łączności, która na swym pierwszym wewnętrznym zjeździe w małym, brazylijskim miasteczku Porto Alegre utworzyła „Międzykontynentalną Sieć Promocji Społecznej Ekonomii Solidarnej“ (RIPESS). Dziś należy do niej 80 sieci społecznej ekonomii solidarnej ze 148 krajów i 6 kontynentów.

Dziesięć lat później, w 2011 roku powstała RIPESS Europe zrzeszająca kilkanaście krajów europejskich, m.in. Francję (MES Movement pour l’Economie Solidaire), Portugalię (Animar), Włochy (Tavola RES), Szwecję, Belgię, Węgry, Luksemburg, Rumunię, Niemcy, Hiszpanię, gdzie obok katalońskiej XES działa REAS czyli Red Economia Alternativa y Solidaria.

W październiku 2013 w Manili na Filipinach odbyło się piąte Międzynarodowe Spotkanie Ekonomii Społecznej i Solidarnej.

Lider za oceanem

O tym, jak często nieduże i nieformalne przedsiębiorstwa ekonomii solidarnej mogą przyczyniać się do poprawy poziomu życia osób ubogich i wykluczonych, można przekonać się w Brazylii, która, jak donosi brytyjski „Guardian“ jest jednym z liderów rozwoju ekonomii solidarnej na świecie.

W Brazylii istnieje 20 tysięcy przedsiębiorstw ekonomii solidarnej, w których pracuje 1,8 miliona ludzi. Według badań przeprowadzonych na zlecenia rządu ta liczba ciągle rośnie. To właśnie idea ekonomii solidarnej wyznaczyła drogę do wyjścia z nagminnego w Brazylii ubóstwa poprzez kooperatywy, stowarzyszenia oraz nieformalne grupy produkcyjne, gdzie nie ma szefów i pracowników – i konsekwentnie realizuje swoje zadanie.

Pomiędzy 2001 i 2011 rokiem wskaźnik ubóstwa w Brazylii zmniejszył się o 57%, a wkład sektora drobnego biznesu w dochody Brazylijczyków wzrósł do 39%. Przedsiębiorstwa ekonomii społecznej przyczyniają się do zmniejszenia tzw. śladu środowiskowego, promują odpowiedzialną konsumpcję i sprawiedliwy handel. Finansowane są przy pomocy mikrokredytów i drobnych pożyczek.

Ekonomia solidarna, mimo braku praktycznego wsparcia ze strony rządu, świadomości większej liczby konsumentów czy dostępu do większych pieniędzy oficjalnie została uznana przez rząd za jeden z głównych motorów zmian społecznych i ekonomicznych w Brazylii.

ekonomiaspoleczna.pl

Citymart - globalne poszukiwanie rozwiązań lokalnych problemów

Citymart.com jest platformą internetową łączącą ze sobą lokalne samorządy oraz przedsiębiorstwa społeczne, firmy i organizacje pozarządowe z całego świata. Dzięki niej mogą szybko i efektywnie wymieniać się rozwiązaniami najtrudniejszych nawet problemów. To coś w rodzaju wielkiej, inteligentnej maszyny przetargowej dla zleceniodawców i wykonawców. 

 

Na świecie według szacunków Citymart działa około 557 tysięcy lokalnych samorządów. Każdy z nich boryka się na co dzień z podobnymi wyzwaniami, ale 90% nie informuje o nich opinii publicznej. Poszukiwanie rozwiązań na własną rękę jest tymczasem kosztowne i długotrwałe, miastom brakuje odpowiedniej wiedzy, zasobów czy metodologii.

 

Z badań Citymart wynika, że urzędnicy miejscy wątpią w skuteczność czy rzetelność aż 80% składanych im ofert – brakuje im narzędzi i czasu na ich weryfikację. Aż 67% podpisywanych kontraktów jest konsekwencją kontaktów pozabiznesowych. Oznacz to biliony euro wydanych w przypadkowy i niekoniecznie najbardziej korzystny sposób.
Z drugiej strony nieświadomi konkretnego zapotrzebowania miast i miasteczek na innowacje twórcy spędzają tygodnie i miesiące, próbując sprzedać swoje rozwiązania tu i tam. Na poszukiwanie nowych klientów wydają średnio 40% swoich dochodów.

Scalenie globalnego rynku urbanistycznego (a co za tym idzie – uregulowanie tempa i dynamiki jego rozwoju) postawiło sobie za cel duńskie stowarzyszenie Living Labs Global, które powstało w 2008 roku w Kopenhadze, a w styczniu 2011 roku uruchomiło internetową platformę komunikacyjną Citymart.com. Od maja 2013 roku LLG jest częścią Citymart.com i działa jako firma z siedzibą w Barcelonie i Kopenhadze.

– Model biznesowy Citymart jest finansowany przez honoraria płacone przez miasta od każdej „zbiórki”, dochody wynikają z niezależnych ocen projektów poszczególnych przedsiębiorstw. Citymart jest firmą całkowicie niezależną, zabezpieczoną finansowo w długiej perspektywie czasowej – mówi Sascha Haselmayer.

Przedsiębiorstwa na zbiórkę

Zasady działania Citymart.com wydają się proste: miasta publikują tzw. Call for Solutions czyli Zbiórkę Rozwiązań. Konieczne jest jasne i wyraźne opisanie problemu i oczekiwań dotyczących rozwiązania.

– Aby szukać nowych kontrahentów miasta mogą dołączyć do programu jak LLGA
(www.llga.org) albo stworzyć z nami swoją własną zbiórkę lub program jak np. barceloński BCN Open Challenge (bcnopenchallenge.org). Wszystko zależy od tego, czy chcą współpracować z innymi miastami, czy też nie – mówi Sascha Haselmayer.
Publikując swoje „zapotrzebowanie” na stronie Citymart.org, miasto dociera do ponad tysiąca potencjalnych kontrahentów, z których 30% to przedsiębiorstwa społeczne. Kilka miesięcy trwa zbiórka ofert, ich weryfikacja i wybór najlepszej z nich przez jury złożone z potencjalnych interesariuszy.

Na proces weryfikacyjny składają się dwie rundy. W pierwszej członkowie jury przyznają poszczególnym ofertom punkty, zgodnie z kryteriami ewaluacji. Pięć najwyżej punktowanych rozwiązań przechodzi do rundy drugiej, gdzie na drodze dyskusji wybierany jest zwycięzca. Uzasadnienie swojego werdyktu jury przekazuje wszystkim zainteresowanym, którzy mogą je opublikować na stronie Citymart.com. Cały proces trwa zazwyczaj rok, czyli kilkakrotnie mniej niż to się dzieje „tradycyjnymi” metodami.

Aby zoptymalizować zasięg Citymart organizuje we współpracy z różnymi partnerami kolektywne programy zmian. Na przykład obecnie trwa zbiórka rozwiązań w ramach programu „End Poverty” (czyli „Koniec ubóstwa”) zainicjowanego w Dublinie, przy współpracy z Programem Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju. Do programu zgłosiło się trzydzieści miast, z których każde publikuje jeden konkretny problem z zakresu walki z ubóstwem. Swoje programy, oferty, pomysły składają wszelkiego rodzaju firmy i organizacje, wiele z nich to przedsiębiorstwa społeczne specjalizujące się w usługach socjalnych. Szukanie rozwiązań w ramach „End Poverty” zakończy się w 2014 roku.
Według danych Citymart.com platforma pozwala obniżyć koszty związane z procedurami i formalnościami na linii miasto – dostawcy usług o około 10–20 razy.

– Miasta oszczędzają około 10% budżetu operacyjnego, co w przypadku np. Barcelony oznacza 100 mln euro rocznie, a w przypadku Warszawy pewno byłoby to około 15 mln euro – mówi Sascha Haselmayer, jeden z założycieli Citymart.com. – Cały proces trwa średnio trzy razy krócej, liczba ewentualnych rozwiązań i możliwość wyboru zwiększa się średnio o 7–10 razy, a to z pewnością przekłada się także na jakość ostatecznego wyboru.

Reorganizacja afrykańskiej fabryki snów

W 2011 roku z usług Citymart.com zdecydowało się skorzystać Lagos z Nigerii, największe i najszybciej rozwijające się miasto w Afryce. Mieszka tu 17 milionów ludzi i co roku przybywa pół miliona nowych mieszkańców. To tutaj mieści się trzecia na świecie pod względem wielkości fabryka snów – Nollywood. Według danych Banku Światowego Nollywood jest najszybciej rozwijającym się przemysłem w Nigerii i drugim pod względem wielkości pracodawcą, zaraz za sektorem rolniczym.

– Lagos szukało wsparcia w walce z piractwem płyt CD – opowiada Sascha Haselmayer. – W Nollywood produkuje się około 40 filmów tygodniowo, w branży zatrudnionych jest około miliona ludzi, ale średni dochód na głowę to 500 dolarów rocznie, czyli niewiele. To dlatego, że blisko 90% nollywoodzkiej produkcji jest dystrybuowane nielegalnie. Przyczyna leży w przestarzałym zapleczu technologicznym i słabo rozwiniętej sieci dystrybucyjnej, choćby zupełnym braku kin. Zmniejszenie skali piractwa choćby o 50% miało oznaczać pięciokrotne zwiększenie przychodów dla miliona mieszkańców miasta, a co za tym idzie – wzrost konsumpcji i rozwój klasy średniej – mówi Haselmayer.

Za pośrednictwem Citymart.com w ciągu kilku miesięcy zebrano sto pięćdziesiąt propozycji rozwiązań, z których dwadzieścia cztery zaprezentowano pod rozwagę jury złożonemu z przedstawicieli przemysłu filmowego, rządu oraz ekspertów międzynarodowych. Za najlepsze rozwiązanie technologiczne uznano propozycję EggUp.com, małego start-upu z Honolulu na Hawajach, specjalizującego się w nowoczesnych technologiach.

Eggup.com (serwis rozwija się tak szybko, że chwilowo zawieszono jego działalność, aby zwiększyć moc technologiczną) jest bezpieczną, działającą na zasadzie “zrób to sam” platformą dystrybucyjną, która wymusza uiszczanie drobnych opłat od wszystkich zainteresowanych obejrzeniem danego filmu.

Konieczna jest również reorganizacja dystrybucji i podniesienie jakości produkcji nollywoodzkich filmów. Tym, w ramach programu Nollywood Upgrade Project zajęła się międzynarodowa organizacja pozarządowa Nollywood Workshops (NW). NW zrzesza twórców filmowych wspierających nigeryjski przemysł filmowy, a jego działalność dofinansowuje m.in. Harvard University.

Pierwszym zadaniem Nollywood Workshops było stworzenie i wypromowanie przejrzystej struktury produkcyjnej, opartej na jasnym, nowoczesnym i efektywnym modelu biznesowym. Od grudnia 2012 roku wyszkolono około 200 filmowców – pionierów nowego porządku. Aby przetestować działanie reformy wyprodukowano trzy filmy, które służą do testowania m.in nowej siatki dystrybucyjnej.

Co ciekawe – innowatorzy doceniają pirackie doświadczenie i znajomość rynku i na legalnych zasadach współpracują z dotychczasowymi wrogami. Na początku 2013 roku powstał projekt „Rozwój Kin” dzięki któremu do dziś utworzono około sześćdziesiąt społecznych kin, w marcu utworzono Fundusz Filmowy. Z kolei fundacja Billa i Melindy Gates, w ramach NW finansuje reformę scenariuszową, której celem jest wplatanie w wątki scenariuszowe praktycznych informacji dotyczących zapobiegania ciąży, przemocy na tle płci czy praw człowieka.

Kwestia socjalna w prywatnym mieście Lavasa

Lavasa jest jednym z tzw. prywatnych miast w Indiach, leży na zachodnim wybrzeżu kraju, niedaleko Mombaju. Wybudowano je pięć lat temu, zgodnie z zasadami tzw. Nowego Urbanizmu. Wszystko tu jest ekologiczne, zrównoważone, przyjazne i zaprojektowane optymalnie jeśli chodzi o użyteczność. Mieszkaniec Lavasa ma wszystko, co potrzebne mu do życia nie dalej niż 10 minut drogi od domu. Obecnie, w Indiach istnieje zapotrzebowanie na 180 tego rodzaju miast.

Kiedy jednak Lavasa zaczęła żyć własnym życiem, pojawił się problem okolicznej ludności, zazwyczaj biednych rolników, którzy w jakiś sposób musieli być włączeni w życie metropolii. I właśnie na tym polegało zadanie, jakie Lavasa postawiła przed innowatorami współpracującymi z Citymart.com.

– Miasto szukało organizacji, która weźmie na siebie zagospodarowanie w rozsądny sposób zaplecza socjalnego w Lavasa. Celem miało być włączenie w życie miasta rdzennej ludności regionu, populacji robotników sezonowych oraz znalezienie nowych możliwości dla najbiedniejszych mieszkańców – opowiada Sascha Haselmayer.

Na dłuższą metę poszukiwane „rozwiązanie“ miało zarówno zapewnić osobom ze środowisk marginalizowanych – m.in. kobietom i dziewczynkom – samowystarczalność, ale także zaproponować odpowiedni model biznesowy dla tego rodzaju działalności. Docelowo rozwój miejskiej społeczności w Lavasa ma być monitorowany przy współpracy z organizacją pozarządową, która pełni tu funkcję przedsiębiorstwa społecznego.

Wśród rozwiązań, które uznano za najbardziej wartościowe znalazły się m.in. TechnoServe z Indii – organizacja zajmująca się szkoleniami biznesowymi i różnymi formami wpierania na rynku pracy. TechnoServe asystuje działalności 4750 małych firm działających w 12 rożnych branżach, m.in. Nidan – indyjskiej organizacji zajmującej się profesjonalnym wykorzystywaniem i zarządzaniem odpadami czy International Resources for Fairer Trade – organizacji koncentrującej się na wspieraniu samodzielności i samowystarczalności kobiet. Za rozwiązanie najbliższe ideałowi sześcioosobowe jury uznało Labournet, jednego z najważniejszych w Indiach przedsiębiorstw społecznych, które stawia przede wszystkim na edukację i wynikającą z niej możliwość zatrudnienia.

Citymart w Warszawie

W październiku Sascha Haselmayer, jeden z założycieli Citymart.com po raz pierwszy odwiedził Polskę. Zainteresowane ofertą jego firmy są: Warszawa, Wrocław, Kraków i Rzeszów.

– Z Panem Haselmayerem spotkaliśmy się po to, żeby zrozumieć, na czym polega mechanizm działania Citymart.com. Obecnie rozważamy nasze ewentualne zaangażowanie. Jednak projekt ma charakter komercyjny, więc z uwagi na ograniczenia dotyczące zamówień publicznych naszą współpracę musiałby poprzedzać przetarg publiczny, co stawia ją pod znakiem zapytania – mówi Michał Olszewski, wiceprezydent Warszawy.

Miasta takie jak Barcelona czy Moskwa zadeklarowały już stałe partnerstwo z Citymart.com i publikowanie za jego pośrednictwem około pięciu zbiórek rocznie. W przyszłym roku spodziewane jest partnerstwo z kolejnymi pięcioma miastami i pracę nad wkomponowaniem platformy w ich miejski system zarządzania.

Firma ma nadzieję stać się w przyszłości częścią standardowego procesu poszukiwania rozwiązań dla miast. Docelowo liczba współpracujących z nią miast ma być liczona w setkach. Jeśli chodzi o katalog firm, organizacji i przedsiębiorstw współpracujących z miastami – szacunkowo ma on zawierać 400 tysięcy propozycji. Czy Citymart pomoże również polskim miastom szukać innowacyjnych rozwiązań u światowych przedsiębiorstw społecznych?

ekonomiaspoleczna.pl